Hace no menos de 20 años era imposible pensar en la cooperación entre empresas que, de entrada, pueden considerarse rivales en el mercado de los negocios. Si este paradigma lo trasladamos a fechas actuales, ¿quién pudiese imaginar acuerdos entre IBM y Microsoft para desarrollar sistemas de información? Aunque es claramente evidente que ambas empresas tienen mercados objetivos perfectamente definidos, la diversificación de negocios y las economías de escala orillan a entablar caminos en los diferentes sectores.

Con lo anterior quiero hacer una simple referencia a que para la subsistencia en el mercado, son cada vez más las sinergias empresariales que se dan entre compañías que se desenvuelven en las diferentes industrias. Evidentemente es poco probable observar un “acuerdo de negocio” entre, por ejemplo, IBM y HP-Compaq (aunque en un futuro todo puede suceder), pero si entre aquellos jugadores del mercado que se puedan complementar de una mejor manera.

Sin embargo, el tema de esta ocasión no es hacer una comparativa de los acuerdos corporativos, sino tener un acercamiento a la importancia de los Business Partners (BP’s) en la consecución de objetivos empresariales.

Como ya es de nuestro pleno conocimiento, las Tecnologías de Información (TI), cuando se ejecutan proyectos adecuados, habilitan la capacidad de entablar relaciones adecuadas entre el núcleo empresarial (corporativo) y sus extensiones (BP’s). A la consecución y correcto desarrollo de la cooperación entre dichos entes (generar riqueza) se le denomina Partner Relationship Management – manejo de relaciones con compañeros de negocio1.

En otras ocasiones hemos hablado del CRM –Customer Relationship Management2– como aquellas estrategias orientadas a hacer, del cliente, el núcleo de todas las acciones corporativas focalizadas en un solo punto: satisfacción total del cliente. Derivado de este planteamiento, el PRM forma parte de dicho conjunto de estrategias (en nuestra próxima entrega haremos una revisión más detallada de los componentes del PRM).

De entrada pude pensarse que resulta fácil entablar relaciones adecuadas con los copartícipes de negocio. La complicación se haya en la coordinación y homogenización de procesos. La premisa debe residir en convertir a los BP’s en aliados estratégicos para la empresa.

Cabe destacar que no todos los flujos de trabajo con los BP’s pueden resultar redituables para entablar una estrategia PRM (aunque de manera idónea todos aquellos partícipes del círculo empresarial debería encajar en este punto); por lo consiguiente es recomendable desarrollar una matriz a priori para establecer la mejor forma de implantación.

a. Identificar a los aliados de negocio más redituables (MPP – Most Profitable Partners)
b. Homogenizar los procesos y flujos de información entre el corporativo y los BP’s
c. Conectividad óptima de los sistemas de información (electronic PRM)
d. Automatizar los ciclos de interacción corporativo – BP’s
e. Uniformizar la imagen de marca
f. Retroalimentación constante entre los implicados

Estos elementos pueden ser una guía general para implantar el proyecto y establecer objetivos claros de cooperación entre los implicados y que, idóneamente, se reflejará en la cuenta de resultados para el corporativo matriz.

Para ilustrar lo mencionado anteriormente, podemos hacer referencia al siguiente ejemplo:

Imaginemos que adquirimos una computadora personal (PC) en un conocido centro comercial especializado. El producto adquirido es el último en su género y con componentes de edición de video/audio. Contamos con la garantía del centro en donde lo adquirimos, pero, a final de cuentas, dicha computadora es de un fabricante (Toshiba, HP, IBM, etc.) Una vez que lo instalamos y contamos con nuestro producto le damos el uso correspondiente, y al término de unos cuantos meses notamos que tiene un desperfecto en cuanto a la captura de imagen.

Al notar esto, llevamos nuestra PC al centro donde fue adquirido y mostramos la garantía correspondiente. El encargado da una breve revisión y se da cuenta que el error se produce al contar con controladores (archivos del sistema) desactualizados. La persona que nos atiende decide conectarse a Internet y accede al portal de BP’s de la empresa que produce la computadora. Descarga los archivos correspondientes y los instala. Con esto la computadora funciona correctamente.

Los puntos a resaltar en este caso es que el encargado del centro comercial (que funciona a manera de BP de la empresa productora) identifica el problema y cuenta con un repositorio de información (portal corporativo) en el cual puede extraer lo solicitado. Con esto tanto la empresa productora del producto como aquel que lo vende al usuario final logran dar una imagen positiva al cliente realizando un proceso intangible y cualitativo de fidelización de marcas.

Gracias a una correcta distribución de información entre la empresa y el BP, se logra establecer una sinergia adecuada para un excelente servicio al cliente y, de manera inherente, dándole un motivador para que vuelva comprar al mismo centro y la misma marca.

¿El caso anterior es PRM? Es solo un pequeño componente de la correcta estrategia de negocio de dos empresas que identifican en sus alianzas a posibles generadores de valor para sus clientes finales. Lo anterior se traduce en un posible incremento de beneficios y se verá reflejado a largo plazo en la cuenta de resultados.

En la próxima entrega haremos una revisión extensiva sobre los diferentes componentes del PRM. De primera impresión es importante tener la premisa de que todos los BP’s pueden ser, en verdad, agentes que generen valor al cliente y, por supuesto, a la empresa.

Notas:

1 La terminología PRM, Partner Relationship Management, se denomina al conjunto de estrategias para la mejora de las relaciones comerciales con los aliados de negocio para satisfacer, de una mejor manera, a los clientes finales.
2 Para mayor información ver columnas anteriores de Palabra TI
3 Puede encontrar mayores datos del término PRM en CRMguru.com, en el área de Partner Relationship Management (PRM) <http://www.crmguru.com>