En la primera entrega de nuestro tema sobre las alianzas estratégicas en la nueva economía, hablábamos acerca de la importancia de contar con modelos de comunicación efectivos además de ofrecer niveles de atención y servicio al cliente óptimos a través de toda la cadena de valor.

La estrategia de negocio Partner Relationship Mangemement (Manejo de Relaciones con Aliados de negocio), denominado por el acrónimo PRM, involucra de manera homogénea a cada componente empresarial. Muchos de los expertos en el tema incluyen al PRM dentro como un componente fundamental de una estrategia de CRM2, específicamente en el área de backend, que incluye todos los procesos que no están a la vista del cliente pero que forman un papel determinante en su nivel de satisfacción y atención total.

Como buena referencia podemos tomar la definición del "padre" de PRM, Robert Thompson3, fundador y presidente de Front Line Solutions Inc., empresa especializada en el desarrollo de sistemas centrados en PRM.

PRM es una estrategia de negocio para seleccionar y manejar a los compañeros de negocio para optimizar las relaciones de largo término con la empresa. Esto significa seleccionar a los mejores partners trabajar con
ellos para ayudarles a atender a los clientes mutuos (clientes finales) y asegurarse que los partners y dichos clientes sean entes satisfechos.

Fuente: Paul Greenberg. CRM at the Speed of Light. McGraw Hill, p. 149

Parafraseando a Robert Thompson, el PRM es un modelo estratégico de manejo de procesos con los diferentes "compañeros" de negocio. Desglosando un poco el origen del PRM (el CRM) podemos aseverar que, al igual que CRM, PRM no es una implantación de un sistema informático. Es una realidad que tiene soporte en un sistema óptimo de información, pero no debe ser el punto central de la implantación.

Vía una filosofía PRM, la empresa matriz puede "habilitar a sus business partners con las siguientes opciones (sólo por mencionar algunas):

entre otros…

¿Cuáles pueden ser las razones para que un corporativo decida "invertir" en optimizar las relaciones con sus aliados de negocio? Esto presupone un fuerte gasto en tecnologías de comunicación, homologación de sistemas, además de un importante gasto en cuanto a publicación de contenidos e información empresarial. El director financiero, que a final de cuentas es aquel que debe dar su aprobación para que se concrete el proyecto, debe observar un importante retorno de la inversión, además de realizar un detallado análisis de los beneficios a obtener.

Es de esperarse que se muestre cierta resistencia dado que esta "inversión" no se hará directamente en los clientes (aunque finalmente ellos serán los beneficiados de este proceso); se puede partir de las siguientes tres premisas para gestionar un proyecto PRM:

1. Análisis de sensibilidad financiero. A través de este estudio se podrán modificar las variables de la cuenta de resultados y se pude observar cuáles serían los beneficios vía proyecciones.
   
2. Estudio de viabilidad informático. Esto representa analizar cómo sería el proceso de homologación de sistemas. Es muy común que diferentes empresas cuenten con múltiples paquetes de gestión (SAP, Siebel, PeopleSoft, etc.) para gestionar sus procesos internos. Los líderes de proyecto deben establecer ante qué sistema se estará trabajando y cuales serían los costes de integración (que a final de cuentas siempre es lo más caro en la implantación).
   
3. Marketing ante los BP's. Finalmente los Business Partners serán aquellos que se enfrenten día a día con el sistema y que ingresen información. Se debe convencer a dichos usuarios (intermediarios) que los beneficios pueden resultar impensables, sobre todo si hablamos del factor crítico de todo negocio: fidelización de clientes

Evidentemente en los puntos anteriores no se encuentra todo el proceso para la implementación de un PRM, pero sí resultan directrices importantes para la gestión de dicho proyecto.

Finalmente, y a manera de conclusión, debemos destacar que cada sistema PRM puede tener variados objetivos, sin embargo uno de los puntos de mayor relevancia debe ser la expansión de mercado a través de la homologación de atención y servicio al cliente.

Si se decide a comenzar la aventura de generar mayor rentabilidad de sus clientes finales a través de sus business partners, los beneficios del proyecto pueden resultar de gran valor para la empresa.

Podemos tomar la aseveración de IDC sobre el porcentaje de los negocios vía agentes indirectos y ahí podemos encontrar la mejor justificación para desarrollar un modelo adecuado de relaciones con los business partners.

Notas:

2 Acrónimo de Customer Relationship Management, (Manejo de Relaciones con Clientes).
3 Además de ser considerado el gurú del PRM, Robert Thompson es fundador de CRMguru, portal líder en la industria de CRM. <http://www.crmguru.com>